На бизнес-сессиях, когда мы начинаем разбирать причины конфликта между совладельцами, почти всегда звучит одно и то же: «Мы устали друг от друга, нам тяжело договориться, он меня не слышит».
А когда раскручиваем глубже, оказывается, что корень не всегда в ценностях, не в разном видении стратегии и не в личной несовместимости. Часто всё гораздо проще и приземлённее:
оба партнёра по уши в операционке.
Каждый день — бесконечный поток мелких задач, срочных правок, тушения пожаров. Они не выходят из режима "выживаем". И это копит напряжение и обиду быстрее любого идеологического расхождения.
Как это выглядит в обычной жизни бизнеса:
- здесь ответили клиенту сами, потому что «менеджер не успевает»;
- там лично выставили счёт, потому что «так надёжнее»;
- потом сорвались к проблемному заказу, потому что «кто, если не я?»;
- а параллельно на лету переписали задачу в спринте, потому что “я так решила, делаем иначе с завтрашнего дня”.
Совещания идут для галочки, никто не фиксирует ответственность, у всех ощущение снежного кома и вечного пожара.
Вдохнуть, сесть, подумать про развитие — физически нет пространства.
И тут партнёры начинают конфликтовать не потому, что ценности не совпали, а потому что организм просто не выдерживает постоянного перегруза. Усталость превращается в раздражение, раздражение в обвинения, обвинения в «давай делить бизнес». Хотя иногда проблема не в партнёре, а в том, что он кое-кто спит по четыре часа и делает работу четырёх людей.
Да, стратегически там много тем: почему вы застряли в ручном управлении, почему не делегируете, почему смешаны роли владельца, управленца и исполнителя.
Это отдельная, глубокая работа, которую я провожу с каждым в отдельности и совместно.
Но пара шагов нужна не «когда-нибудь», а сейчас — просто чтобы снять острое давление.
Один из быстрых инструментов — Матрица Эйзенхауэра.
Это способ расставить приоритеты по двум осям — важность × срочность — и перестать путать «горит прямо сейчас» с «действительно имеет смысл делать лично основателю».
Как сделать за 10 минут:
Разделите лист (или доску/таблицу) на 4 квадранта и раскидайте туда текущие задачи из головы и честно.
Срочно и важно.
То, что действительно нельзя отпустить. Это делаем сразу.
Пример: критичный клиент сегодня, срыв поставки, платеж, который блокирует работу завтра.
Важно, но не срочно.
Вещи, которые двигают компанию вперёд, но не взорвутся за час.
Это нужно планировать заранее в календаре, как отдельные слоты.
Пример: найм ключевого менеджера, регламенты, внятная финансовая модель.
Срочно, но не важно.
То, что требует немедленной реакции, но не обязательно вашей.
Это делегируем.
Пример: выставить типовой счёт, уточнить статусы, перенести созвон.
Не срочно и не важно.
То, что создаёт видимость занятости и пожирает энергию. Это убираем.
Пример: бесконечные правки презентации ради «когда-нибудь потенциального партнёра», косметические правки лендинга в третий раз.
Дальше — без героизма, просто по очереди:
Квадрант 1: закрываем.
Квадрант 2: ставим в календарь, не “когда будет время”, а как встречу с самим собой.
Квадрант 3: передаём. Не «сделай как-нибудь», а с понятным критерием «готово» и сроком.
Квадрант 4: вычёркиваем. Если тяжело — уберите хотя бы половину.
Две вещи, которые имеет смысл отследить каждую неделю:
- Что у нас оказалось в «срочно», но по идее не должно было туда попадать, если бы процессы работали нормально?
- Что у владельца компании до сих пор лежит в «срочно, но не важно», хотя этим спокойно может заниматься кто-то из команды?
Потому что пока собственник бегает с огнетушителем, никакой “выход из операционки” невозможен. И партнёр будет казаться врагом просто потому, что рядом второй выгоревший человек.
Вопрос к вам:
Какую одну задачу из «срочно, но не важно» вы готовы прямо сегодня перестать делать лично и передать другому человеку — с понятным форматом контроля?