В Journal of Experimental Social Psychology прочитала новое исследование
Авторы провели три исследования с общим числом 502 участников. Они изучали, что происходит, когда итог переговорного решения связан с неопределённостью.
Результаты показали, что в условиях неопределённости стороны хуже замечали различия в своих приоритетах и чаще приходили к компромиссным, но менее рабочим соглашениям.
То есть при росте неопределённости стороны начинают не столько искать лучшее совместное решение, сколько искать решение, которое кажется им менее рискованным.
Объясню на примере.
Допустим, два партнёра обсуждают распределение ролей после масштабирования бизнеса.
Один значительно сильнее в стратегии, второй в операционном управлении. Теоретически оптимальное решение может быть достаточно очевидным: один получает больше свободы в своей зоне, другой в своей.
Но у них нет однозначных ответов на вопросы:
как изменится прибыль;
что произойдёт через год;
справится ли второй с новой ролью;
не потеряет ли влияние партнер, если «отпустит» часть своей зоны;
как отреагирует команда,
И тогда они могут выбрать «более безопасную» конструкцию:
«Давайте пока всё важное будем решать вдвоём».
Психологически это снижает неопределённость.
Но организационно такое решение может сохранить ровно ту проблему, которую партнёры и пытались решить: они по-прежнему остаются в операционке вместо того, чтобы высвободить время для задач масштабирования.
Исследование подтверждает то, что лично я вижу на практике:
Партнеры действительно стараются выбрать «безопасный» вариант, потому что он защищает их от неопределенности и при этом могут не замечать, что выбранная конструкция вообще не решает ту задачу, ради которой они пришли на бизнес-сессию.
Моя задача в такой ситуации не убеждать партнеров быть смелее, а снижать уровень неопределённости - через введение пилотных договоренностей, временных правил, критериев пересмотра договоренностей и т.п.
Например, вместо:
«С сегодняшнего дня один партнёр полностью выходит из операционного управления»
можно договориться:
«На три месяца операционная зона передаётся второму партнёру. Первый не вмешивается в текущие решения, но получает еженедельный набор показателей. Через три месяца стороны оценивают результат по заранее согласованным критериям».
Неопределённость никуда не исчезла. Но теперь она ограничена сроком, критериями и понятным порядком пересмотра. Для партнёров такая договорённость уже воспринимается не как необратимый прыжок в неизвестность, а как управляемый эксперимент.
