В 2020 году компания Экопси сделала исследование про практики регулярного менеджмента.
Спойлер: Это исследование о том, что российские руководители систематически переоценивают качество своего управления (разрыв с подчиненными 10%+), игнорируют долгосрочные практики, перегружены операционкой даже на топ-уровне, и при этом именно те компании, где регулярному менеджменту уделяют больше времени, показывают прямой бизнес-эффект - рост выручки, снижение затрат и меньшее сокращение персонала.
Поскольку я работаю с предпринимателями, которые сами управляют своим бизнесом (про внутренний конфликт собственник-управленец в другом посте), то есть много особенностей в том, как это происходит. И часто проблемы с результатом в бизнесе связаны с кризисом управления ил отсутствием как такого. Чайка-менеджмент не в счет.
И вот, что исследование показывает и то что я наблюдаю в своей практике и то с чем точно нужно работать:
1. «Героический» менеджмент вместо регулярного: Большую часть времени руководители занимаются «тушением пожаров» и «бюрократией». Он ориентирован на результат «здесь и сейчас». Общее состояние организации может балансировать от «застоя» к «авралу». Я сам проблемы создаю, а потом их мужественно преодолеваю. Это нулевой уровень зрелости менеджмента.
Предприниматель может думать «Регламенты - ерунда. Мы ж не корпорация. Наши сотрудники не хотят работать. Я лучше сам сделаю, чем объяснять. Нет времени на управление - я работаю за троих.»
2. «Гиперконтроль — всё равно всё делают не так»: Руководитель вынужден всё проверять лично, но даже это не гарантирует качества. Стоит ослабить контроль - всё разваливается. Уровень зрелости 0–1. На Уровне 0 руководитель переоценивает себя, подчиненные не понимают своей роли. На уровне 1 и руководители, и сотрудники одинаково низко оценивают пользу практик* - «у нас куча указаний и кипы отчетов, нам не до правильного менеджмента». Практики есть, но воспринимаются как формальность.
Как звучит предприниматель: «Я уже не знаю, как объяснять. Вроде всё разжевал - делают всё равно не так. Приходится перепроверять каждый шаг. На совещаниях кивают, а потом - мимо.»
3. «Задачи делаются через одно место»: Сотрудники делают не то или не так или кое-как. Приходится переделывать или доделывать самому. Это жутко бесит. Уровень зрелости 1–2. На Уровне 1 - реактивное управление, горизонт день/неделя, задачи ставятся «как получится». На уровне 2 уже появляются базовые практики, но долгосрочные (цели, развитие) всё еще отсутствуют. Это и есть причина, почему задачи не делаются качественно. Руководитель не объясняет «зачем», сотрудник не видит смысла.
Как звучит предприниматель: «Я им объясняю - вроде понимают, а результат - нет. Приходится самому переделывать. Неужели так сложно сделать, как просили? Может, просто не хотят работать?»
4. «Нет толковых управленцев»: Управленческая команда не сформирована. Готовых управленцев нет, а своих вырастить не могу - некогда, да и непонятно как. Уровень 0–2. На Уровне 0–1 - управленцев нет и неоткуда взяться, потому что нет системы. На Уровне 2 появляются базовые практики, но без работы с талантами и развитием управленцы не вырастают. Переход на уровень 3 требует внедрения именно этих практик.
Как звучит предприниматель: «Ты видела сколько топы стоят? Да и нормальных управленцев нет. Своих растить? Не из кого. А как? У нас и так операционка горит - не до наставничества. Кадровый резерв? Это для больших корпораций, нам не до жиру»
Самая распространенная жалоба, которую я слышу «Нет времени заниматься управлением». Согласно исследованию: чем больше времени руководитель тратит на регулярный менеджмент, тем выше выручка и ниже затраты. Аргумент «нет времени» - это не причина, а симптом низкого уровня зрелости.
Ну а я могу сказать что то, что происходит, то и цель.
Если хотите чек-лист на проверку уровня зрелости менеджмента, ставьте + в комментариях.
Подписаться на другие мои площадки и быть со мной в контакте:
Подкаст о бизнесе, командах и психологии управления «Инспирантура»
Дискуссия