Иногда в компаниях наступает момент, когда собственник перестаёт понимать, что вообще происходит. Событий и ситуаций так много, что трудно нащупать точку опоры. Люди конфликтуют, показатели не выполняются, команда вязнет, производительность падает. А сам руководитель неожиданно начинает руками включаться в процессы.
В такие моменты важно остановиться и провести диагностику — как врачи говорят, «собрать анамнез». Без этого любое решение будет похоже на лечение перелома подорожником.
Как понять, что пора делать диагностику:
- — конфликты в команде становятся регулярными,
- — показатели не выполняются или их приходится «вытаскивать» титаническими усилиями собственника,
- — появляется ощущение вязкости, потери энергии,
- — роли и зоны ответственности размыты,
- — сотрудники не понимают целей компании.
Если вы узнали хотя бы два признака из списка — диагностика уже нужна.
Диагностика культуры и системы — это всегда исследование. Я провожу или глубокие интервью с ключевыми сотрудниками, чтобы услышать, что они замечают и чувствуют. Мы смотрим на цели, роли, процессы, структуру, качество взаимодействия и управления, на то, понимают ли люди смыслы своей работы. Или используем опросы: уровень лояльности, доверия, вовлеченности, эмоционального выгорания, психологической безопасности, токсичности. Иногда дополняем это оценкой по метапрограммам команд или оценкой метапрограмм личности руководителей — это помогает понять, как собственнику и ключевым менеджерам выстроить свой стиль управления и как работает именно эта команда. Иногда делаем и то и другое и третье.
Также часто делаем сессии командной самодиагностически — чтобы результаты были более точными и команда сразу могла видеть себя со стороны.
Что чаще всего оказывается открытием для собственника?
- — Команда не знает целей. Совсем.
- — Отношения в команде хуже, чем кажется на первый взгляд.
- — Роли перепутаны, зоны ответственности размыты.
- — Усилия собственника не дают того результата, на который он рассчитывал.
Но именно эти открытия становятся точкой отсчёта. Потому что после диагностики мы понимаем, куда направить внимание, какие управленческие и командные практики добавить, какой ритм работы выстроить. Мы не делаем резких движений и не ломаем процессы, используем стратегию маленьких шагов.
Мы обсуждаем не только «ЧТО мы делаем», но и «КАК мы это делаем». И ещё один важный момент — регулярность диагностики. Если проверять компанию раз в год, то динамики почти не видно. Мы делаем диагностику раз в полгода или раз в квартал — в зависимости от темпа и задач команды. Это позволяет работать на опережение, поддерживать здоровье системы, а не разбираться уже с последствиями.
И да, настройка ритма работы определяет, будут ли достигнуты цели или компания застрянет в вечном тушении пожаров.
А как вы в своей компании проверяете, что система и культура работают так, как нужно?