Извините за обилие англицизмов в тексте, но язык менеджмента, как и язык бега – английский.
Не рады перспективе отправиться по магазинам в поисках новых кроссовок? Поиск экипировки занимает многие унылые часы, проведенные за компьютером? А что случилось?
Сегодня отойдем от тем беговых лайфхаков и грамотного выбора кроссовок, чтобы взглянуть на системную проблему: как и где мы покупаем нашу экипировку. Российская розница, включая спортивную, летит в п переживает трансформационный кризис, ломающий и привычные бизнес-модели, и накопленный потребительский опыт.
В основе кризиса розницы лежит ee мучительный переход к мультиканальности. Эпоха, когда успех магазина определялся удачным расположением и широким ассортиментом, безвозвратно уходит. Сегодня ритейлер, размером больше трех киосков шавермы, вынужден присутствовать везде: в торговом центре, на собственном сайте, на маркетплейсах, в мобильном приложении и в социальных сетях. Это часто презентуется как стратегия роста, но по факту это - вынужденная мера, ведь покупатель голосует кошельком и ногами за онлайн.
Однако модная цифровая трансформация оказывается не благом, а источником колоссального стресса для бизнеса. Переход от традиционной оффлайн-модели к мультиканальной приводит к резкому росту конкуренции и издержек. Владельцу магазина беговой экипировки теперь приходится конкурировать не только с соседним магазином, но и с сотнями, если не тысячами, онлайн-продавцов со всех концов интернета.
Это порождает две ключевые проблемы. Во-первых, потребность в IT-специалистах. Создание и поддержка современной цифровой инфраструктуры требуют отнюдь не дешевых backend-разработчиков, аналитиков данных и digital-маркетологов, за которых ритейл вынужден бороться с банками, телекомом и другими сегментами «истинно цифровой» экономики. Привлечение аутсорсеров цифровых процессов снижает затраты ритейла, но заставляет плестись позади конкурентов. Во-вторых, конкуренция в онлайне выливается в изнурительные ценовые войны и вынуждает тратить все больше средств на цифровую рекламу и продвижение, снижая и без того скромную маржинальность.
Парадоксально, но онлайн-торговля, которую еще совсем недавно считали спасением ритейла, обернулась для многих проклятием. Да, можно сэкономить на аренде торговых площадей, но эти средства мгновенно поглощаются затратами на квалифицированный офисный персонал, цифровую технику, контент и гораздо более сложную логистику. Создать развитую сеть собственных пунктов выдачи — задача почти фантастическая по сложности и капиталоемкости. А сотрудничество с маркетплейсами и сторонними логистическими компаниями ставит ритейлера в полную зависимость от партнеров, которые в первую очередь сражаются за собственную прибыль, а не за прибыль клиента.
В попытке удержаться на плаву ритейлеры вынуждены искать точки для сокращения расходов. Больнее всего оптимизация бьет по тому, что сильнее торчит: по магазинам и фронтлайн-персоналу ( тем, кто работает непосредственно с покупателями). Закрываются магазины, сокращаются расходы на торгующий персонал, на смену опытным продавцам-консультантам приходят студенты без опыта работы и другие категории низкооплачиваемых сотрудников.
На этом фоне кое-как держатся островки старой школы — специализированные беговые магазины, пытающиеся противостоять обезличиванию через уникальную экспертизу. Их последний козырь — найм в качестве продавцов бывших и действующих спортсменов. Казалось бы, это идеальное решение: кто, как не марафонец, поймет потребности бегуна? Однако и с этой моделью не все благополучно.
