Недавно разбирали случаи, когда стратегические сессии и планы не были реализованы. Чаще всего бывает так, что после бурных обсуждений энтузиазм стихает, участники сессии возвращаются к рутине, и дальше ничего не происходит.
На то есть десятки веских причин. но все они сводятся к тому, что НИКОГДА не приходит в голову руководителям и инициаторам стратсессий. А именно, что основная проблема неработающих стратегий - несоответствие подходов: планирования и управления. Сейчас поясню.
Формально провозглашая стратегическую цель, компании пытаются достичь их с помощью мышления, инструментов и KPI, пригодных для решения исключительно операционных задач.
Например, для решения стратегической задачи "повышение клиентоориентированности и лояльности", вместо пересмотра бизнес-процессов, системы мотивации и корпоративной культуры, решение ограничивается косметическим контролем за поведением персонала и отслеживанием статистики "оценки работы сотрудников".
Или стратегическая цель "опережать конкурентов в предложении инновационных продуктов" (реальная цель, реальной компании), вместо того, чтобы разработать и внедрить отдельный процесс R&D и заниматься развитием продукта на постоянной основе, дело сводится к "придумыванию 10 идей к четвергу".
В итоге все работают очень продуктивно, но ....не эффективно.
По нашим наблюдениям, корни этой проблемы, как это не парадоксально, в опыте топ-менеджеров. Как правило топы "вырастают" из сильных операционных директоров, производственников или финансистов. Они блестяще умеют оптимизировать и контролировать существующие процессы, но в большинстве своем не имеют навыков работы с неопределенностью и создания чего-то нового. А долгосрочное развитие невозможно без изменений и инноваций.
Другой негативный эффект операционного опыта - отсутствие чувства "горизонта планирования". Проектные подходы, короткие циклы "план -> выполнение -> контроль -> корректировка", жестко привязаны к отчетным периодам, которым привыкли следовать вчерашние операционные исполнители. А главное отличие стратегического подхода именно в масштабе времени, гибкости и включении обратной связи. Стратегическое управление (без которого, стратпланирование остается лишь теоретическим упражнением) непрерывно пересматривает сами основы деятельности компании, в то время как операционное управление и контроль — это процессы, работающие в рамках заданной стратегии, но не изменяющие ее.
Таким образом самый успешный опыт операционного управления может стать ловушкой, в которую компания попадает, когда начинает двигаться по инерции и перестает развиваться.
Планируя очередную стратсессию, подумайте о том, что это будет первым шагом на выход из привычной зоны комфорта (если пока у вас дела идут хорошо), а если плохо - то первый шаг из кризиса.
В любом случае, настоящая стратсессия — это не про подтверждение статуса-кво. Это про готовность честно ответить на неудобные вопросы и принять тот факт, что следующие решения и действия потребуют реальных, а не декларативных изменений. И если вы и ваша команда не готовы к этому, то ваша сессия рискует стать дорогостоящей игрой в коллективное творчество.
#менеджмент
#управление
#стратегическоепланирование
