В моем мире операционный директор не только «про процессы и регламенты». Это человек, который в нужный момент умеет надеть три кепки, а иногда и больше, сразу: финансового, коммерческого и, при необходимости, генерального
Сейчас ситуация такова, что рынки дрожат. Спрос дергается, стоимость денег пугающая, многие буксуют на ровном месте. И я считаю, что в этом кризисе выживут не столько просто сильные, а кто понимает, куда смотреть и умеет жестко управлять ресурсами
На своем же опыте я бы хотел разобрать основные типы СОО.
1. COO с финансовым мышлением (отношу сейчас я себя больше к таковым)
В такой роли мне нужны не песни про нереальные планы и прибыль «когда-нибудь», а простая картинка: где лежат деньги и как быстро они превращаются обратно в деньги. Моя лампочка на приборной панели: дебиторка, запасы, кредиторка. Если DSO (период оборачиваемости ДЗ) растет, а запасы толстеют — значит, мы финансируем чужое счастье. Ликвидность и ковенанты не повод для паники, а повод вовремя тормозить хотелки. И пока финмодель не бьется, то любой масштаб — это ускоритель проблем.
2. COO с коммерческим зрением. Тоже стараюсь не забывать. А где-то меня вынуждено бросает в эту роль.
По сути, это про три простых ответы — что продаем, за сколько, как часто и когда/кому
А далее уже смотрим исходя из финансовой модели сего направления в какие коридорные показатели мы должны укладываться. Например, если мы видим, что валовая маржа падает — виновата часто не только цена, часто виноват процесс, в которые входят постоянные исправления, лишние циклы, брак, излишки в запасах. При чем это касается любой индустрии, просто товар везде разный. Например, запасы в концертах это даты броней: держать календарь «на авось», значит убивать маневр. И самое важное, конечно же, это повторные продажи: считаем LTV, апсейлы (VIP, мерч, и тд). Сюда же клиентская лояльность (назовите это NPS или просто здравый смысл) для меня это ранний индикатор будущего P&L.
Повторюсь, эта логика универсальна для любой индустрии: управляешь ценой и темпом, считаешь маркетинг в деньгах, держишь запасы гибкими, выстраиваешь повторные продажи и эти продажи становятся не лотереей, а системой
И, да, иногда операционному приходится быть маленьким CEO. Тут все просто — рост, который проходит через горлышко наших мощностей, а не ломает его. Портфель решений определяет куда вкладываем фокус и время команды
В идеале у COO в голове одно дерево: наверху — выручка и лояльность, в середине — кассовая устойчивость, внизу — исполнение. Когда низ складывается в верх, исчезают войны «продажи vs финансы vs операции». Остается общий счет на табло
Почему это важно именно сейчас? Потому что «просто хорошо работать» уже недостаточно. Нужен человек, который умеет сшивать скорость со стабильностью, амбиции с мощностями, и делать это без самообмана. Уметь закрыть убыточное, ускорить оборот, поправить узкие места, поменять правила там, где они мешают лететь
И да, по сути ключевые функции (да и их KPI) отличаются. Но в моменты развития и стресса у кого-то должна быть система взгляда «сквозь» роли. Для меня это как раз таки работа СОО. И это опять же больше не о том, чтобы «держать порядочек», а чтобы делать и чтобы летело. Вовремя, рентабельно, по деньгам, по качеству. И с пониманием цены каждого решения
И последнее. Раз из раза я настаиваю и повторяю, что один в поле не воин. И команда, которую вы собираете, будет играть определяющую роль. Каким бы ты ни был профи, с опытом, со знанием — без качественных людей в этой лодке ты далеко не уплываешь
Дискуссия