Оценка рентабельности проектов - это фактические часы и ставка часа, когда считаются себестоимость, маржа и рентабельность по каждому проекту. Благодаря чему вы видите, какие проекты тянут портфель вниз и сможете поднять чек, сократить трудозатраты путем автоматизации или поменять формат работы.
Показатели сотрудников вносятся в ФОТ и плановые часы, подтягиваются фактические часы, показывают стоимость часа, простой и неэффективное время.
На основании этих данных можно:
- 🔺скорректировать стоимость часа по грейдам;
- 🔺увидеть, кто перегружен, а у кого много простоя.
Главный риск ФРВ - не инструмент, а сопротивление людей. Если подать учет времени как "еще один отчет ради контроля", система провалится.
Команда должна понимать, какую задачу вы решаете‼️
Не "контролировать каждую минуту", а:
- 🔺увидеть, какие проекты выгорают людей и не приносят денег;
- 🔺обосновать повышение цен клиентам;
- 🔺перераспределить нагрузку и убрать хронические переработки.
Лучше обо всем проговорить прямо с примерами "как это повлияло на нашу жизнь". В нашей команде тоже внедрение шло не гладко, некоторые долго вели ФРВ от случая к случаю, приходилось объяснять все по несколько раз.
Снова КЕЙС🔥
Сотрудник говорит, вот этот клиент такой тяжелый, столько времени уходит на него, я только сижу и этим клиентом занимаюсь, а чек у него минимальный совсем и соответственно ЗП с этого клиента очень маленькая. Мы смотрим ФРВ и по отчету сотрудник занят им всего 15 минут в день!
Ответ: мы не видим твою большую загрузку по данному клиенту, как мы можем клиенту аргументировать, что ты тратишь на него очень много времени и на какой процесс. Давай все записывай, через два месяца сделаем очередной срез… сотрудник начал исправляться, все записывать и спустя пару месяцев снимаем анализ и совершенно другая картина, которую можно предоставить клиенту, как аргумент.
💡Важно! Если часть людей не заполняет ФРВ, цифры искажаются для всех, и система теряет смысл искажается себестоимость по всему проекту!
Используйте данные в плюс, а не как кнут📌
- 🔺перераспределяете перегруженные проекты;
- 🔺пересматриваете убыточные договоры;
- 🔺используете данные как аргумент для премий и повышения чека.
- 🔺 видите загрузку сотрудников и оцениваете стоит ли ему давать дополнительный проект если он недогружен или наоборот, стоит у сотрудника убрать один проект, если по времени он перегружается.
Для нас красный свет это загрузка сотрудника на 140 часов в месяц, 20 часов оставляем на форс-мажор (например подготовка компании к получению кредитов, запросы по 115-фз, задачи которые срочные, трудоемкие и их невозможно спрогнозировать заранее, поэтому мы не загружаем специалистов на все 160 часов в месяц, оставляем время так же на обучение и в отчетный период время всегда требуется больше, чем в межотчетный)
Если ФРВ используется только как повод "почему ты так долго делал", доверия к системе не будет!
Когда люди видят, что их учет времени приводит к реальным изменениям (а не "для галочки"), сопротивление резко падает.
ФРВ — не про микроконтроль, а про честную математику: сколько времени и денег на самом деле съедает каждый клиентский проект. Без этой математики рентабельность остается ощущением, а не фактом.
Применяли хоть раз данную систему учета? Поделитесь своим волшебным комментарием!
Дискуссия