Никто не станет спорить: продажи в компании - ключевая функция. Бизнес держится на клиентах и отношениях с ними. А сами продажи - как кровеносная система: нет притока денег, нет клиентов - и жизнеспособность бизнеса оказывается под вопросом.
На старте продажи чаще всего харизматичные. Сначала продаёт сам предприниматель, потом кто-то похожий на него, потом подключаются первые сотрудники. Всё работает на кураже. Но в какой-то момент этот человек становится бутылочным горлышком. Ограничением, которое надо снимать.
Дальше людей становится больше, появляется целая группа продавцов. И каждый продаёт как умеет, как понимает, как хочет - исходя из своей картины мира. Сначала опять всё нормально, но потом снова возникает ощущение: структура есть, а результаты не те.
Возможно, дело и в том, что аппетиты предпринимателя grew, затраты растут, людей всё больше. А продавать на одной харизме и внутреннем «эгегей» уже трудно. Особенно когда рынок насыщается конкурентами, деньги перераспределяются.
Наступает момент, когда вдруг замечаешь: кран, из которого ещё недавно шла вода с сильным напором, начинает давать слабее. А то и вовсе пересыхает. Клиенты недовольны, менеджеры на вопросы либо обижаются, либо делают вид, что не понимают, о чём речь. Напряжение растёт, лёгкости и энтузиазма в продажах становится всё меньше, процесс становится тяжеловесным и неповоротливым.
В такой ситуации трудно обеспечивать обязательства компании. А если добавить сюда дорогие кредиты и упавший спрос во многих отраслях - становится совсем сложно. Нужно думать над стратегией. И многие предприниматели понимают: с хаотичным, исторически сложившимся отделом продаж надо что-то делать.
Первая управленческая мысль - взять руководителя отдела продаж. Правильно. Но тут есть психологический нюанс: часто РОПами становятся бывшие успешные продавцы. И нередко получается так, что хороший менеджер перестаёт быть хорошим менеджером, а хорошим руководителем не становится.
Компетенции управленца в продажах - это не только понимание клиента и сделки. Там куда больше процессов и процедур.
И тогда собственник начинает искать РОПа. И тут появляется фигура «Надежды». Не в смысле женского имени, а в смысле спасителя. Мол, сейчас придёт невероятный специалист с невероятными компетенциями, разгребёт всё, наведёт порядок, и буквально через неделю-две вода польётся снова.
Но так не получается.
Возникает злость, напряжение. И резонный вопрос: зачем мне тогда руководитель, если я всё равно должен включаться? Я же его взял, пусть сам решает.
И вот это - самая большая ошибка. Потому что держателем системы, её создателем и архитектором остаётся предприниматель, который выступает как менеджер или директор компании. Он управляет системой, создаёт её, перестраивает.
Когда же мы смотрим на РОПа как на мессию, который придёт и магически всё починит - это касается не только продаж, но и консультантов, подрядчиков по CRM, кого угодно, - мы перекладываем ответственность. Никто не знает, как должно работать именно у вас. Потому что это процесс осмысления и принятия решений. Это работа руководителя - думать, осмыслять и принимать решения.
При таком подходе руководители не задерживаются. Ожидания нереалистичны, фон тяжёлый, и ни один человек не способен долго выдерживать такую проекцию. Он не оправдывает надежд, и всё возвращается на круги своя. И сценарий повторяется не только в продажах, но и в маркетинге, на складе, в производстве.
Что с этим делать?
Универсального рецепта нет, но структура примерно такая.
Прежде чем брать руководителя, надо понять, что конкретно происходит в отделе. Построили ли вы систему работы, или только собираетесь - это разные компетенции: создавать, поддерживать и развивать.