У нас горел проект. Нужна была рабочая группа, которая потянет изменения. Не "формально сильная", а реально.
По логике - надо поднимать кадровый резерв. Но с ним была беда: он существовал только в презентации. Ассессменты пройдены, 360 проведены, а решения на местах не принимаются. Каждое утро после совещания к директору очередь из менеджеров с проблемами.
Мы установили правило. Повесили табличку на дверь кабинета директора с текстом: "Есть проблема? - Зайди с решением".
Первые дни - никто ничего не понял, тишина. Потом попытки зайти по привычке – обсудить по делу и около дела. Директор вежливо спрашивал: "Какие твои решения, которые я могу согласовать?" - и отправлял обратно.
Через неделю пробка в кабинет директора рассосалась. Все разделились на три группы:
- Те, кто перестал приходить. Их максимум - красивая проблема, о которой нужно поговорить, обсудить, обозначить и уйти с чувством переложенной ответственности. Не резерв в проект.
- Те, кто нес сырые решения. Ошибаются, упрощают, но думают. Зона роста, можно брать на дообучение.
- Те, кто приходил с продуманными вариантами. Риски, альтернативы, готовность отвечать. Они уже на следующем уровне.
Задача "найти кадровый резерв" перестала быть задачей оценки. А решением стало создание правила. А правило само отфильтровало людей.
Системный HR не использует "золотой стандарт лучших практик". Он смотрит на свою реальность и задается вопросом: "Какое минимальное правило может изменить поведение здесь и сейчас?". Готовые инструменты решают проблемы, которые уже описаны, но иногда стоит создать свои собственные.
