По роду своей деятельности я довольно часто работаю с C-Level управленцами, у которых в портфеле сильно больше одного продукта, проекта или направления бизнеса. И это, конечно, всегда челлендж: держать фокус на 3–5–7 продуктах или направлениях одновременно — с разными рынками, командами и скоростями.
Примеры таких запросов в мой адрес выглядят так:
- Помочь команде сделать годовую цель.
- Найти в продукте/проекте новые гипотезы роста.
- Добавить команде производительности и системных навыков и тд.
А дальше наступает этап диагностики или регулярной работы с командой, где особенно важно удерживать “картинку целиком”, не увязая в деталях и операционке.
Как это выглядит на практике? Прежде чем управлять — здорово зафиксировать «текущую ситуацию». Это эдакий Helicopter View — способ увидеть ситуацию «сверху». Для этого у меня выработался универсальный фреймворк, которым я делюсь на Школе трекеров во ФРИИ и которым хочу поделиться здесь.
5 областей, которые нельзя пропустить👇
1. Стадия развития: ожидания ➔ цели ➔ стратегия
- Цель на год сформулирована и понятна всей команде?
- Ценность продукта ясно описана и соотнесена с реальным спросом?
- На каком этапе находится продукт — поиск рынка, масштабирование?
- Есть ли чёткая стратегия, которая ведёт к цели, или команда работает набором идей без системной логики и приоритетов?
→ Если фокус размыт, стратегия живёт только в презентации, а не в реальности — это первая «мина».
2. Декомпозиция и планирование
- Цели разбиты на этапы со сроками и ресурсами?
- Команда понимает, какие задачи нужно решить в текущем квартале, чтобы сдвинуться?
- Есть ритм планирования и пересмотра приоритетов?
- Производительность норм? Команда укладывается в план и тянет свои цели?
→ Если цели не приземлены в действия — результат будет случайным (или вообще не будет).
3. Бутылочное горлышко
- Где сейчас реальное узкое место: продукт, продажи, рынок, команда?
- Видит ли команда это ограничение сама и работает с ним?
- Запущен ли процесс гипотезирования и проверки?
→ Если бутылочное горлышко игнорируется — роста не будет.
4. Процессы: маркетинг, продажи, аналитика и тд.
- План-факт по ключевым показателям отслеживается каждую неделю?
- Метрики считаются регулярно или “по настроению руководителя”?
- Отслеживаются ли опережающие показатели, чтобы заранее видеть отклонения от плана?
- Оцифрованы ли воронки маркетинга и продаж: можно ли быстро увидеть конверсии и узкие места на каждом этапе?
→ Если гигиена процессов нарушена — управляемо расти очень сложно.
5. Команда
- Хватает ли компетенций для текущего этапа развития?
- Есть реальная мотивация фигачить?
- Верят ли лидеры в продукт и цели?
- Достаточно ли управленческой зрелости в команде, чтобы держать фокус и стабильно двигать продукт вперёд?
→ Если команда потеряла веру или сильно хромают компетенции — продукт долго не протянет.
📍 Как следствие — по итогам такой встречи обычно удаётся довольно быстро локализовать ключевые ограничения и наметить, где именно продукт или команда буксует. А дальше вместе с командой формируем экшн-план: что и где нужно усилить, чтобы снять эти бутылочные горлышки.
Например, часто бывает так, что амбициозная годовая цель у продукта есть, а реального плана по её достижению у команды — нет. В таких ситуациях мы откладываем текущую операционку в сторону и устраиваем брейншторм: ищем, какие гипотезы стоит взять в работу, чтобы сломать негативный тренд.
🗓 PS: В апреле осталось 2 слота на консультации-диагностики. Записаться можно в тг через помощника → @digubkin
Дискуссия