Александр Ларьяновский, экс-управляющий партнер Skyeng написал в запрещенном фб важный и прекрасный пост про управление эффективностью команды. С удовольствием делюсь здесь в канале👇
Когда-то давно я умел мотивировать людей, зажигать, поднимать в бой, вести за собой. И, поскольку у меня это хорошо получалось, делал это всегда, когда надо было усилить рвение сотрудников.
Я представлял себе этот процесс, как задачку про бассейн с двумя трубами. В одну ты накачиваешь человека энергией, в другую она выливается. И моя задача вливать больше, чем выливается. Тогда человек будет гореть и работать продуктивнее.И это оказалось потрясающе неэффективным и бессмысленным действием (см. первую фразу поста).
Во-первых, он подразумевает отсутствие субъектности. Типа сотрудник — это предмет, нужно ему влить топливо, он заведется и поедет и остановится, когда топливо закончится. В-вторых, уровень моих усилий не был пропорционально связан с результатом. Иногда сотрудник и без накачки все хорошо делал, а иногда и с моим вмешательством работал плохо. В-третьих, накачивающий сам становился узким местом системы.
Тут я начал подозревать, что что-то делаю не так. Спросить было не у кого особо (да я и не умел ходить спрашивать у профессионалов, а то еще подумают, что я дурак) и я изобрел велосипед.
Сначала я сообразил, что в целом, люди почти всегда хотят поступать одобряемо и делать хорошо. У нас, человеков, мозг стимулирует дофамином, когда что-то получается. То есть люди хотят хорошо работать и без меня.
Потом я начал думать про вторую трубу этого самого бассейна из которой мотивация (желание) уходит. Анализировал, почему такое происходит, например, со мной. И понял, что у меня главные «дыры» куда утекает энергия это… демотиваторы. Проблемы. Препятствия. Что-то, что мне мешает. «Хочется жить и трудиться, но к завтраку это проходит».
И если я их убираю, то крылья за спиной раскрываются и я готов к свершениям. Стал проверять гипотезу на сотрудниках и это оказалось чёртовым Клондайком открытий.
Во-первых, я обалдел от того, насколько убирать демотиваторы оказалось сильнодействующим методом. Люди даже физически распрямлялись. Во-вторых, по (совершенно не репрезентативной) статистике, больше половины всех найденных демотиваторов убирались быстро и дёшево.
Например, одно из самых сильных отвращений в подразделении вызывала бумажная волокита, продиктованная бухгалтерией. Люди должны были заполнять какие-то горы отчетов и бумажек. Они тратили на это по дюжине часов в месяц.
20 сотрудников по 10..12 часов = одна штатная единица, на которую можно было бы свалить всю бумажную работу.
Плюс, это получалось «одно окно» для финансистов, с которого они все бумажки и требовали. Я взял толкового человека на эту должность, он внутри собирал со всех первичку, правильно и в срок все оформлял.
Коллеги, которых перестали мучать неправильными запятыми в отчетах, начали показывать заметный прогресс в результатах. Но и мне оказалось работать проще — меня не вызывали на ковёр за косяки в отчетах (своих и подчиненных).
Многие называли демотиваторами страх ошибок в работе — «боюсь, что облажаюсь и ты будешь ругаться или подведу тебя». Таким я выписывал индульгенции. Пачками. «То, что сделал(-а) предъявитель сего, сделано по моему приказу и во благо компании». Накосячишь — отдай листок. Ты прощен(-а). Закончатся листочки, приходи за новыми.
Были демотиваторы, с которыми ничего нельзя было сделать (вообще или быстро). Человек был недоволен уровнем дохода или что на работу добираться долго и неудобно.
В итоге это упражнение стало одним из самых полезных правил в моей менеджерской карьере: Прежде чем кого-то мотивировать, проверь какие у человека есть демотиваторы.
Первоисточник — личный профиль Александра Ларьяновского в фб
Дискуссия