В конце 1990-х годов корпоративная культура мирового гиганта P&G отличалась консерватизмом, осторожностью, жесткой иерархией и бюрократическими подходами к решению задач. Многие сотрудники находили такую атмосферу "удушающей". И с наступлением цифровой эпохи, когда все процессы ускорились, сохранение глобального лидерства стало для компании проблематичным.
Дисциплина, технологическое превосходство, четко выстроенные процессы и подход, основанный на данных, — все это в течение 160 лет формировало операционные модели, определяло мировоззрение и конкурентное преимущество компании. Однако в новых условиях эти сильные стороны обернулись проблемой. Представления, которые когда-то стали их источником устарели. То, что раньше обеспечивало надежность, теперь обрекало на отставание.
Следует отменить, что в то время, многие бизнесы под давлением цифровых технологий, заявляли о решительных переменах и внедряли стратегии по принципу "думай как стартап, действуй как гигант".
В P&G поступили иначе. Вместо использования методов, присущих стартапам - принятию неизбежных рисков, «мозговых штурмов», точечного реагирования на изменения рынка, компания начала с того, что пересмотрела свои ключевые ценности.
В результате, P&G удалось совершить управляемую революцию и при этом не разрушить «машину», которая десятилетиями приносила успех. Используя свои базовые ценности как платформу для изменений, она стала эффективной, современной версией себя самой. И это исторический факт.
Некоторые примеры новых интерпретаций базовых ценностей
- Жесткая дисциплина и следование инструкции трансформировалась в систему управляемых экспериментов с короткими циклами: проверь гипотезу, получи данные и прими решение.
- Закрытый внутренний R&D эволюционировал в стратегию открытых инноваций - поиск идей вне компании.
- Приверженность рыночным данным осталась неизменной, но их источником стали не ежемесячные панельные отчеты, а цифровая аналитика в реальном времени.
- К началу 2010-х годов в P&G произошел фундаментальный переход от закрытой, осторожной и бюрократизированной компании к более гибкой, динамичной и открытой.
Почему этот кейс вызывает наш интерес? Многие руководители, осознав необходимость перемен, считают важным обновить корпоративные ценности. Существует твёрдое убеждение, что если правильно подобрать слова, например, «инновации», «открытость», «клиентоориентированность», разместить на сайте, провести тренинг, напечатать брошюру, то поведение сотрудников изменится, мотивация и вовлеченность повысятся вместе с эффективностью всей компании.
Но при этом не берется в расчет, что настоящая, «живая» культура — это не список желаемых качеств, а сложная система процедур принятия решений, механизмов распределения ресурсов и негласных правил взаимоотношений. Поэтому попытки насадить новые ценности поверх существующей культурной "операционной системы" не затрагивая ее, в большинстве случаев обречены на провал.
Сотрудники интуитивно распознают разрыв между тем, что декларируется, и тем, за как система функционирует на самом деле. Вместо навязывания чуждых компании принципов, разумнее обратиться к ее глубинным, исторически сложившимся культурным алгоритмам, а затем последовательно адаптировать их для решения новых задач.
Опыт Procter & Gamble служит реальным примером, как не стоит идти проторенной дорогой. Зачем идти туда, где скорее всего, уже есть кто-то другой? Нужно прокладывать свой путь.
#ценности
#управление
#трансформация
