Давно собиралась написать этот пост. Всё время находились дела — то командные сессии, то подготовка к лекциям в магистратуре «Предпринимательство и управление бизнесом». Но обещала рассказать, что такое цифровой профиль команды и зачем он вообще нужен.
Если очень коротко — это оценка метакомпетенций, или, по-другому, метапрограмм - фильтров восприятия. Это не про знания и умения. Это глубже. Это — как у человека устроены «операционка, базовые настройки»: то, как он думает, что обрабатывает первым, на что реагирует. Какие «автоматизмы» запускаются ещё до того, как он включит свои прекрасные навыки и опыт.
🧠 Например: — как человек принимает решения: быстро или обдуманно, — как реагирует на изменения: «ура, новое!» или «а точно надо?», — как коммуницирует: коротко и по делу или с кучей контекста, — как фокусируется: на проблемах или на возможностях.
По сути, это «компетенции над компетенциями» — автоматизмы мышления и поведения, которые определяют, как именно человек будет проявляться в работе.
Зачем это руководителю? Сегодня ключевой вопрос — не только «как выбрать правильных людей», но и «как удерживать их и развивать».
Метапрограммы помогают увидеть: – на своём ли месте человек, где он может раскрыться максимально; – какие у него сильные стороны и что стоит развивать; – как выстроить систему мотивации так, чтобы она работала именно для этого человека; – какие зоны стоит компенсировать в команде, чтобы снизить нагрузку и убрать лишние конфликты.
Иными словами, это не только про подбор. Проведя исследование в команде или отдельно, можно сформировать планы развития и помочь людям делать свою работу лучше. А значит, повышать эффективность всей компании. Важно и другое. Понимание базовых настроек помогает руководителю учитывать особенности — свои и другого человека. Это делает коммуникацию эффективнее: где-то проще договориться, где-то быть терпимее, понимая, что у коллеги есть свои «особенности», и важно их учитывать. Работа с результатами опроса позволяет улучшать отношения, видеть, у кого какая ведущая функция управленческая (по Адизесу), и понимать, что стоит подращивать, чтобы управленческий контур был сбалансированным.
Это прямая выгода. Стоимость одной оценки несоизмеримо меньше, чем цена ошибки в найме или неправильного распределения задач: зарплата, налоги, потерянное время, испорченные отношения и динамика в команде. Оценка позволяет экономить ресурсы, удерживать людей, повышать эффективность и снижать риск конфликтов.
Вот несколько практических примеров.
- 🔹 Кейс №1. Индивидуальная оценка руководителя. Руководитель понимает свои базовые настройки: что помогает управлять, а где есть дефициты. Тогда он берёт, например, бизнес-ассистента, который закрывает слабые стороны. Или собирает команду так, чтобы не создавать постоянного напряжения или конфликта.
- 🔹 Кейс №2. Новый руководитель и старая команда. Человек приходит в бизнес, перед ним стоят большие задачи. Но непонятно, на кого реально можно опереться. Оценка показывает: один из ключевых сотрудников просто не на своём месте, у него нет нужных метакомпетенций для этой роли. Тогда руководитель может принять решение — развивать или менять, вместо того чтобы тратить месяцы на догадки.
- 🔹 Кейс №3. Управленческий тандем. Собственник нанимает топ-менеджера. У роли есть конкретные задачи и требования к стилю мышления. Оценка показывает совместимость и зоны риска ещё до старта. Это в разы дешевле, чем пережить полгода неудачного эксперимента и потом снова искать.
И вот в этом ценность. Исследование не вешает ярлыков «хороший–плохой», оно даёт ясность: как именно проявляется человек, на что можно опираться, где развивать, а где лучше перестроить систему и сможет ли человек решить поставленные перед ним бизнес-задачи. А значит, управленческие решения становятся проще, коммуникация — чище, команда — устойчивее, а бизнес — экономит и силы, и деньги.
Дискуссия