Если собрать все, что предлагают учебники, консультанты и вендоры HR-систем, получится 200-300 различных показателей. А если начать комбинировать и считать срезы по отделам, полу, возрасту, стажу - можно дойти и до 500. Быть аналитичным стало модно, но когда вы пытаетесь отслеживать все, происходит ровно три вещи:
1. Паралич анализа. Вы тонете в данных. У вас уходит неделя на то, чтобы собрать таблицу, и еще неделя, чтобы проанализировать все. К моменту выхода отчета ситуация изменилась.
2. Потеря фокуса на главном. Когда все важно - ничего не важно. Вы одинаково переживаете из-за того, что текучесть уборщиц выросла на 1%, и из-за того, что уходит ключевой инженер. Внимание рассеивается, силы уходят на второстепенное.
3. HR превращается в "отдел отчетности по запросу". HR начинают воспринимать не как партнера, а как поставщика отчетов смежным подразделениям в установленные сроки без выводов и действий.
Какие метрики выбрать?
Задайте себе 3 вопроса по каждой метрике:
- Эта метрика влияет на деньги? (Если мы ее улучшим, компания заработает больше или потратит меньше?)
- На нее можно влиять действиями HR? (Мы можем что-то сделать, чтобы ее изменить?)
- Ее можно честно посчитать? (У нас есть данные, и мы доверяем им?)
Если хотя бы на один ответ "нет" - метрику можно вычеркнуть.
Не собирайте метрики, потому что все начали так делать. Собирайте те, которые ведут к действиям.
Подход Школы
не "все считать", а считать нужное. В системном HR мы начинаем не с показателей. Мы начинаем с экономики бизнеса:
- Шаг 1. Определяем управленческий контур (блоки, с которыми начнем работать).
- Шаг 2. Под каждую зону - выбираем набор ключевых метрик.
- Шаг 3. Применяем формулы, анализируем данные и планируем действия.
