Модель разделяет портфель инициатив компании по трем критериям: временной горизонт, уровень неопределенности и требуемый тип управления.
Horizon 1 (H1): Исполнение и оптимизация
Ваш текущий денежный двигатель. Основные продукты, ключевые клиенты, процессы.
Цель: Максимизация прибыльности и доли рынка.
Управление: Через жесткие KPI (ROI, маржа, NPS).
Риск: Операционный.
Распределение ресурсов:60-70%
Horizon 2 (H2): Масштабирование нового
Ростовые направления, которые стали понятны благодаря третьему горизонту. Новый продукт для новой аудитории, выход на смежный рынок, запуск новой бизнес-модели.
Цель: Построить и масштабировать новый денежный двигатель.
Управление: Через измеримые вехи роста (LTV, CAC, доля рынка). Фокус на скорости выхода на плато прибыльности.
Риск: Рыночный и продуктовый. Вы проверяете гипотезы на масштабе.
Распределение ресурсов: 20-30%.
Horizon 3 (H3): Поиск будущего
Поиск и валидация перспективных возможностей. Эксперименты, пилоты, прототипы, глубокие рыночные исследования.
Цель: Сгенерировать гипотезы и превратить их в проекты для H2.
Управление: Через портфель экспериментов. Успех измеряется не прибылью, а количеством проверенных гипотез и качеством полученных знаний (Return on Learning).
Риск: Стратегический. Вы платите за вход в потенциально новую для себя игру.
Распределение ресурсов: 10-15%.
Как с этим работать:
-
Жесткое разделение
Смешивать инициативы H1, H2 и H3 в одном списке задач — гарантия провала. -
Разные команды
H1: Команды, нацеленные на эффективность.
H2: Команды предпринимателей, способные строить бизнес с нуля.
H3: Исследователи и «скауты», комфортно чувствующие себя в условиях неопределенности.
Кросс-функциональность
между H2 и H3 возможна, но между H1 и H3 — нет. Это разные типы мышления.
Процесс перетекания
Модель работает только если есть четкий процесс перехода инициатив:
H3 → H2:Успешный эксперимент, подтвердивший продукт-рыночное соответствие (Product-Market Fit) в нише, получает ресурсы для масштабирования.
H2 → H1:Успешно масштабированный бизнес переходит в категорию «зрелых», его управление передается операционным командам.
Ваша ключевая задача — не допускать «короткого замыкания».
Не оценивайте проекты H3 по меркам H1. Не требуйте от команд H2 немедленной прибыли, как от H1. Вы — арбитр, который обеспечивает движение потока идей из H3 в H1 через H2 и перераспределяет ресурсы между горизонтами.
А если сейчас вы подумали, что для малого бизнеса это не подходит... Спешу вас разубедить — еще как подходит!
Для малого и среднего бизнеса эта модель вопрос выживания.
Крупная компания может годами существовать на инерции H1. МСБ-нет. Один провальный рыночный тренд, одна технологическая инновация конкурента- и вас нет.
В МСБ речь часто идет не о распределении финансовых ресурсов, а о распределении внимания и времени собственника и ключевой команды.