Тема огромная, и в одном посте (даже в нескольких) её не раскрыть. Поэтому решила рассказать вам про самую ключевую боль, с которой сталкиваются 100% команд, работающих со сложным B2B.
Проблема называется «долгий цикл», а конкретно — зависшие сделки.
Когда я начинаю работать с командами с длинным циклом, я всегда смотрю не на объём сделок в работе, а на то, у скольких из них есть прописанный с клиентом план на ближайшие 90 дней. И очень часто никакого плана нет, сделки в пайплайне просто висят, причем обычное дело, что их суммарный потенциал больше, чем весь план по новым продажам.
Глобально есть две главные причины зависания сделки.
Первая причина— недостаточная квалификация лида на входе. В итоге зависают сделки, которым в принципе не суждено закрыться, потому что у контактного лица нет острой боли или задачи. Бесполезно чинить это на этапе зависания, нужно подниматься выше. Как правильно квалифицировать я сейчас рассказывать не буду. (можем обсудить это в комментариях)
Вторая проблема—потеря управления. И задача тут не «дожимать», а вернуть себе контроль. А это работа стратегическая, политическая и процессная.
Короче, вся соль: 80% успеха в сложных B2B — это контроль над процессом принятия решения у клиента. И только 20% — это крутое предложение.
Настоящее управление начинается, как ни парадоксально, тоже с квалификации. Но не по вашей воронке, а по типу блокировки у клиента.
Обычно блокировок несколько
- Бюджетный шлюз — классика. Нет денег в текущем периоде, «ждите следующего квартала/года». Часто за этим стоит не отсутствие денег, а их приоритизация.
- Комитетный паралич— решение застряло между отделами. Пока отделы выясняют, кто главный, ищут виноватых или просто защищают свои бюджеты, вы не двигаетесь.
- Ваш контакт не имеет влияния— вы работаете с «исполнителем мечты», который горит идеей, но не может продать её наверх. Он заинтересован, но бессилен. Тут нужно найти и легализовать реального сторонника (спонсора) среди лиц, принимающих решения.
- Скрытый конкурент или внутреннее решение— вам вежливо кивают, но параллельно сравнивают с другим вендором.
- Страх последствий (риск-паралич)— ваш контакт или целый комитет боится ответственности за ошибку. Внедрение решения связано с изменением процессов, и цена провала для кого-то из них слишком высока. Они предпочтут безопасный статус-кво.
- Смена приоритетов— пока вы вели сделку, у клиента грянул кризис, сменился топ или стратегия компании. Ваш проект, который был «must have» полгода назад, сегодня стал просто «nice to have». А вас об этом могут и не уведомить.
Понятно, что стратегия работа в каждом случае будет своя и вы ее разработаете в каждом конкретном случае индивидуально, главное начать смотреть в ту сторону. , нужно перевести свой фокус с «дожатия» на «ведение». Ваша работа в долгих циклах — выявлять эти блокировки, называть их своими именами и применять точечные, инструменты для их устранения.
И есть еще один принцип: в сложных продажах не может быть одной продажи. Чтобы «зайти» в одного клиента, нужно сделать 5-10 продаж разным людям.
Нет никаких абстрактных компаний. Есть конкретные люди, которые принимают решения.
Вам нужно понять боли и мотивы каждого из этих людей — и тогда вы сделаете ту самую одну продажу на 1 млн долларов.